¿Cómo Negocian los Equipos?

Cuando se habla de negociación siempre pensamos en relaciones comerciales, en vendedores y compradores. Sin embargo, la manera de negociar entre los integrantes de un mismo equipo es igual o más importante que la manera como se negocia con proveedores o clientes externos. La eficiencia de la organización depende, en gran medida, de cómo negocian los equipos entre sí. A su vez, la eficiencia de un equipo depende, entre otras cosas, de cómo negocian sus integrantes.

En este contexto, negociar es sinónimo de conversar.

 

La organización es una especie de red de conversaciones. Solo conversando diferente sucederán cosas diferentes. Las conversaciones generan escenarios y es en esos escenarios donde suceden las cosas. La realidad de una organización depende en gran parte de las conversaciones que tienen quienes la componen. Un equipo conversa entre sí, conversa con otros equipos, conversa con sus líderes, conversa con su organización, conversa con el mercado.

 

Conversar no es solo hablar, es retroalimentarse, y a su vez, retroalimentarse es negociar, es explicitar ofertas y pedidos para llegar a acuerdos. De estos acuerdos depende el presente y el futuro de la organización.

Desde esta perspectiva hay 2 tipos de conversaciones / negociaciones claves en un equipo:

  1. Conversaciones con el líder del equipo
  2. Conversaciones entre el equipo

 

Negociando con el Líder del equipo:

 

Toda organización es piramidal en algún sentido. Por ende todo equipo de trabajo repite el modelo en pequeña escala. Los patrones de conversación podrían resumirse en “el jefe habla y los demás escuchan”. A su vez, la conversación del jefe casi siempre se centra en revisar acciones para mejorar resultados. Es la típica reunión de

 

Seguimiento donde las conversaciones se mantienen en el nivel de “coordinación de acciones” .

 

Rara vez se conversa sobre “como estamos conversando”. Es cierto que los líderes acostumbran a retroalimentar a sus colaboradores pero casi siempre es un monólogo que implica Órdenes subliminales, donde el colaborador escucha y acepta (o pareciera aceptar) la manera como su jefe lo percibe y lo que su jefe le pide.

En realidad la retroalimentación es un dialogo, o mejor, una negociación de ofertas y pedidos que debe llevar a acuerdos específicos.

 

Más allá de las recomendaciones básicas que siempre se enfatizan en un buen curso sobre “habilidades de retroalimentación” es clave entender que el retroalimentador está pidiendo algo. La retroalimentación es un pedido. No tendría sentido hacerlo si implícitamente no hubiera algo que el líder necesita que el colaborador haga o deje de hacer, no solo es romper puntos ciegos, es ayudar al colaborador a “darse cuenta” y desde ahí generar comportamientos más efectivos frente a un resultado deseado.

Por eso la retroalimentación debe ser específica, enfocada a un reto real y actual y debe centrarse en la revisión de comportamientos específicos que disminuyan la brecha entre la situación real y la situación deseada del colaborador. A veces serán conversaciones centradas en el desempeño ( mejorar subir un indicador) y a veces en el desarrollo ( crecer en una competencia específica).

 

El que el colaborador entienda claramente lo que la organización le pide es solo el primer paso. El pedido está claro, falta la oferta. Todo cambio comportamental debe ser “consciente y autónomo”, debería ser por convicción y no por conveniencia. En cierto sentido el retroalimentador es un vendedor, y el colaborador un comprador. La compra debe ser real, no forzada. El comprador debe tener un espacio de maniobra, ser escuchado en sus objeciones, en sus dudas.

 

Muchas veces el retroalimentador se limita a señalar aquellos aspectos donde el colaborador debe mejorar. Esto no es suficiente. Es necesario escuchar a la contraparte.

  • ¿el colaborador entendió la importancia de lo que se le pide?
  • ¿el colaborador está de acuerdo en lo que se le pide?
  • ¿qué tan consciente está con esa necesidad de cambio?
  • ¿qué tan comprometido está con el cambio solicitado?
  • ¿qué ideas tiene el colaborador sobre lo que está escuchando?

 

El peor error del retroalimentador es terminar el monólogo solo preguntando si el colaborador está de acuerdo con lo que se le pide. Esto solo provoca un “sí reactivo” que no siempre se verá reflejado en la realidad dado que es s difícil decirle que no al jefe.

 

A su vez el líder debe generar espacios de retroalimentación vertical. Nadie escucha a quien no escucha. El colaborador debe sentir que su líder es alguien abierto a escuchar, a ser retroalimentado, abierto a opciones diferentes, a propuestas diferentes.

 

Escuchar no compromete pero no escuchar mata el compromiso. Escuchar es validar al otro, es abrirse a nuevos escenarios, es dejar la mirada única del líder que cree que todo lo sabe. Escuchar es valorar, la persona que se siente escuchada habla más propone más, da más.

 

Negociando entre miembros del equipo:

 

El líder debe generar espacios de retroalimentación horizontal donde cada integrante del equipo pueda expresar, en un ambiente libre de juicios, como se siente frente a lso retos que enfrenta, frente a sus compañeros de equipo. Este tipo de ejercicios de retroalimentación grupal han sido bastante cuestionados pues se considera que no siempre son benéficos. Se dice que solo deben hacerse en equipos “maduros”. Tal vez es hora de cambiar el enfoque, usar estos ejercicios para “acelerar el proceso de madurez del equipo”. El secreto está en acotar la conversación a un ámbito estrictamente laboral. No

 

se trata de enfocarse en quien le cae mal a quien. Se trata de generar un espacio de retroalimentación donde el equipo puede hablar abiertamente, de manera asertiva y constructiva, de los comportamientos individuales que pueden estar impactando negativamente al equipo o a los retos que enfrenta.

 

El ejercicio debe enfocarse a los pedidos específicos que un miembro tiene hacia otro, no hacia percepciones subjetivas. Es muy interesante hacer estos ejercicios en forma de “pecera”. Esto significa que el equipo es testigo de las conversaciones individuales entre sus miembros. De esta manera se genera una sinergia alrededor de los compromisos adquiridos. El observador del sistema afecta al sistema, por ende la conversación entre los miembros, y los acuerdos a los que llegan, son soportados por el resto del equipo.

 

Es esencial puntualizar la importancia de llegar a acuerdos concretos de tal manera que el ejercicio no sea solo expresivo, la conversación debe cerrar de manera proactiva y cada miembro debe aclarar que va a hacer exactamente con la retroalimentación que escuchó.

 

Lo recomendable en este tipo de ejercicios es que el líder modere sin intervenir directamente en el contenido de lo conversado y sin tomar parte por ninguno de los implicados en la conversación. Que use su autoridad solo para asegurarse que el ejercicio llegue a feliz término, que sea una especie de “guardián de las reglas y los acuerdos”.

Por último, un ejercicio de este tipo ayuda a desarrollar competencias de equipo de alto desempeño. El equipo aprende más conversando y observando cómo conversa que escuchando a un experto contando como conversa un equipo exitoso. Dicho de otra manera, el mejor curso de “comunicación eficaz” puede ser un ejercicio donde el equipo experimenta y descubre las áreas de oportunidad de su propia dinámica de comunicación.

 

La paradoja es que muchas veces el equipo necesita de un externo para darse cuenta de lo que tiene que aprender sobre sí mismo.

 

En cierto sentido el líder es parte del equipo, no es un ente externo que Aporta una mirada neutral y objetiva. Muchas dinámicas de comunicación no efectivas son generadas por el mismo líder. Es ahí donde el líder tiene que ser consciente de la necesidad de contar con la presencia de un externo en ciertos momentos. El líder es juez y parte del proceso de desarrollo de su equipo. Es el generador de muchas dinámicas de comunicación y de negociación interna que no siempre son las ideales.

La presencia de un externo observando y retroalimentando el proceso puede ser de gran beneficio para el equipo. Ese externo puede ser alguien de la misma organización, por ejemplo del área de Recursos Humanos, o algún especialista en técnicas de Team Coaching.

La mirada externa puede ayudar a que el equipo crezca al ser consciente de sus áreas de oportunidad, sus miembros crecen a medida que la comunicación es cada vez más asertiva y constructiva. El equipo aprende a manejar el conflicto como un potenciador de la creatividad. A su vez el líder, al tomar un rol menos directivo hablando menos y escuchando más, abre espacios de conversación donde el equipo descubre sus propias potencialidades y de manera consciente y autónoma  

 

Ricardo Escobar

Director general de SG Talent Consulting. Socio fundador y certificador de HNWorld . Coautor de “Team Coaching para desarrollar equipos de alto desempeño”. Desde hace 15 años se dedica a formar líderes y ayudar a los equipos a desarrollar su potencial en diversos países de Latinoamérica y España.

Correspondencia con el autor: rescobar@sgtalentconsulting.com

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